Главная » Интервью » Часть вторая. Золотые люди

Часть вторая. Золотые люди

fedorov


Продолжаем беседу с генеральным директором компании Autobull, Иваном Фёдоровым. В центре нашего внимания – вопрос кадров в сфере качественного ремонта и обслуживания большегрузной техники.


— Почему кадровая политика считается в вашей компании и одним из приоритетных направлений работы?
— Я бы уточнил: кадровая политика в нашем понимании – это не только поиск необходимых специалистов, но и создание оптимальных условий для тех, профессионалов, которые уже связали свою жизнь с нашей компанией. Декларируют подобный подход многие, но для нас это – часть корпоративной культуры. Еще проще скажу – я просто мечтаю о том, чтобы люди ходили на работу с удовольствием, а отработав смену, возвращались в свои семьи в хорошем настроении.
Зачем кого-то обманывать и выдавать желаемое за действительное – на существующем рынке труда людей с «корочками» — механиков, электриков – тысячи. А настоящих профессионалов – единицы. Многих наших мастеров все дальнобойщики Питера и те, что здесь бывают, знают по именам! И это – самый главный наш капитал, который мы хотим не только сохранить, но и преумножить. К сожалению, в отрасли существует практика, при которой любого профессионала, будь то талантливый моторист или менеджер отдела продаж несколько лет используют на износ, а потом просто выбрасывают. Для меня, для учредителей нашей компании, такой подход неприемлем. Нас очень интересует наша репутация и наш потенциал через десять, через двадцать лет! Мне близка идеология немецких автопредприятий, где профессионал, состарившийся в ремзоне, не уходит из «семьи», а становится экспертом, консультантом, наставником для молодого поколения.


— Вы хотите возродить традицию производственного обучения?
— Я хочу, чтобы люди в бизнес-структуре оставались людьми. И сохраняли нормальные человеческие отношения. А поскольку это, так или иначе, бизнес, то самый ценный ресурс, я повторюсь – человеческий ресурс – постоянно должен совершенствоваться в своем качестве. Это не утопия и не попытка построить рай на земле – это экономика. Действительно хороший мастер, будь то агрегатчик, моторист или электрик, обходится компании очень и очень дорого в денежном выражении. Посчитать это просто. Берем его очень не маленькую зарплату, европейские (а то и лучше) условия труда в которых он пожелает работать и будет работать хорошо, умножим это на стоимость специального обучения, на которое его нужно отправлять в Москву или в Европу так часто, как только возможно… И получим цифру, не сопоставимую со стоимостью того образования, которое сейчас получают в технических колледжах молодые ребята. Я уважаю (не очень сильно) систему нашего профессионального образования, но диплом молодого специалиста – это лишь его оформленное желание работать именно в данной области. Настоящее обучение начнется тогда, когда он прикоснется к настоящей современной технике. Чинить тягачи MAN учат в Москве, в представительстве MAN, а еще лучше – в Германии. Ну и конечно те, кто уже многие годы успешно крутит гайки на «Манах», «Вольво», разнообразных «американцах». Постепенное выращивание собственных профессионалов кажется мне боле привлекательным, чем перекупать их в конкурирующих фирмах. Пришли за длинным рублем к нам – сбегут к кому-то еще. Не скрою, молодые ребята, те, у которых «горит глаз», которым все интересно, которые хотят учиться и расти (а другие нам не нужны), несколько лет не выполняют ответственных работ. Но у них есть стимул – они видят, как работают профессионалы и знают, сколько они за это получают. Что же до условий труда, то они у нас для всех равны.
— Хотелось бы узнать подробности.
— Знаете, почему у нас в ремзоне сухо, тепло и чисто? Конечно же, дисциплину производства никто не отменял. Но главное – это то, что все грузовики въезжают через мойку. Таких портальных, способных быстро отмыть чумазую после рейса фуру, в городе всего несколько. Чистая машина, чистые колеса – чистые механики, не приходится ходить по талому снегу и грязи, да и дорогой инструмент не ржавеет. Нам очень важно, чтобы мастера чувствовали себя комфортно. Вопрос о сухой обуви и промокших комбинезонах, конечно, не стоит, но и чистота, и фирменный стиль одежды очень многое значит для настроения. Комбинезоны мы выдаем трижды в неделю. Если нужно – чаще. Разумеется, жены механиков не стирают спецодежду в домашних стиральных машинах. Человек пришел на работу, оделся в чистое и пошел радоваться труду. А в перерыв его уже ждет наше кафе, где готов домашний обед по далеко не рыночным ценам. Сотрудники компании питаются в том же кафе, что и клиенты. Для всех вкусно, разнообразно и доступно. Уж на чем, а на хорошей еде мы точно зарабатывать не собираемся.
— Звучит привлекательно, но как все эти европейские стандарты уживаются с российской действительностью?
— Очень многое определяет, должна по крайней мере определять, корпоративная культура. Это годы труда, это традиции, которые из ниоткуда не возникают. Конечно, описанная система не может управляться авторитарно. Мы постепенно движемся к тому, чтобы создать понятную и эффективную организационную структуру, где за ключевые направления отвечают люди, разделяющие ценности компании, абсолютно профессиональные в своей области и способные брать на себя не только полномочия, но и ответственность. Основные процедуры прописываются – от бюрократии в разумных пределах никуда не денешься. Но доверие, не декларируемое, а то, что основывается на разумной системе, понимании всеми этой системы и принятии этой системы, может создать что-то вроде самонастраивающегося организма. В идеале, конечно, ведь от ошибок никто не застрахован. Но ошибки мы быстро исправляем.
— Сколько человек на данный момент работает в вашей компании?
-40

Разговор мы продолжим. В следующий раз речь пойдет о специфике продаж и предпродажной подготовки бывших в употреблении грузовиков.

Тэги: , , , , ,

Добавить комментарий